Les questions magiques

« Ce sont les questions que nous posons qui forment nos vies, en particulier celles que nous refusons de poser ou que nous ne pensons jamais à poser. Ce que tu demandes est ce que tu es, ce que tu trouves dépend de ce que tu cherches. » Sam Keen, philosophe.

Une question, beaucoup plus qu’une proposition de solution, mobilisera votre interlocuteur:

  • Si je vous propose une solution, vous aurez tendance à la critiquer. « Apporter une solution ne constitue pas un changement, cela peut même être exactement l’inverse. Donner une solution, c’est surtout donner à l’autre la possibilité de ne pas l’utiliser[1]. »
  • Si je vous pose une bonne question et que vous ne pouvez l’éviter[2], elle vous forcera à considérer un éclairage différent sur une situation, à vous arrêter sur une problématique fondamentale, à rechercher vos réponses au fond de vous, et en conséquence, à mobiliser vos ressources pour avancer.

Les caractéristiques des bonnes questions

« Ce sont toujours ceux qui posent des questions qui sont les plus dangereux. Répondre, ce n’est pas si compromettant. Une seule question peut être plus explosive que mille réponses. » de Jostein Gaarder dans « le monde de Sophie »

Les bonnes questions sont avant tout neutresprécises et courtes. Neutres dans le sens où le questionneur devra se garder de trop teinter le contexte selon son propre référentiel. Précises car elles ne doivent pas être sujettes à interprétation. Courtes car il est contre-productif et par ailleurs très dérangeant pour l’interlocuteur lorsqu’il devine rapidement où l’autre veut en venir, et souhaite exprimer les premières idées qui lui viennent en tête.

Ainsi, pour interroger un client sur des contraintes particulières à respecter, on préférera la question[3] « Quelles contraintes estimez-vous utile que l’on respecte ? » à la question « Dans quel délai souhaitez-vous que…? ». Dans la 2ème question, l’interlocuteur répondra précisément à la question mais sans nécessairement dévoiler d’autres contraintes auxquelles nous n’avons pas pensé selon notre propre référentiel. Si nous sentons que la réponse est incomplète, nous devrons poser d’autres questions précises, en continuant à aller dans notre modèle de représentation interne, en risquant toujours de ne pas explorer certaines contraintes propres à l’interlocuteur, et en transformant la relation en sorte d’inquisition. A l’inverse, dans la 1ère question, la personne interrogée est amenée à explorer son propre système et non à répondre à un contenu précis. Elle exprimera la ou les contraintes qu’il souhaite que l’on prenne en compte. Et ce faisant, il parlera également de ce qui est important pour lui.

Une vrai bonne question est bien entendu également stratégique, c’est-à-dire qu’une intention claire se cache derrière elle, et que cette intention produit les résultats escomptés.

On privilégiera notamment, confronté à un problème quelconque, une recherche d’un objectif plutôt qu’une recherche de cause. Paul Watzlawick[4] rappelle que : « l’expérience quotidienne et l’expérience clinique démontrent que non seulement on peut obtenir un changement sans prise de conscience, mais que très peu de changements comportementaux ou sociaux sont accompagnés, à plus fortes raisons précédés, d’une prise de conscience des péripéties de leurs genèses. » Dominique Bériot, dans son livre « manager par l’approche systémique », poursuit : « les discussions interminables pour fournir des explications plausibles et parfois subtiles à propos d’un dysfonctionnement n’aident généralement pas à en trouver la solution. C’est ce qui nous conduit à rechercher le bon fonctionnement plutôt qu’à analyser les « pourquoi » du problème. Rechercher les causes d’un problème d’organisation ou de relation génère souvent plus de problèmes que cela n’en résout. » Ce n’est pas le problème en soi qui doit nous intéresser, mais ce à quoi le système parviendrait si le problème était résolu.

Ainsi, la question[5] « Pourquoi voulez-vous changer le comportement de vos gestionnaires de clientèle ? » induit inéluctablement un ou plusieurs « parce que » : parce qu’ils ne sont pas assez rapides, parce qu’ils nous font perdre des clients, … Nous sommes ici dans les causes du dysfonctionnement et non dans ce à quoi l’on veut parvenir. Le pourquoi conduit à faire du sur-place. Une formulation plus subtile et efficace consiste à diviser le pourquoi en deux mots (pour et quoi) que l’on séparera par un verbe. Ainsi, on dira à la place: «Vous voulez modifier le comportement des gestionnaires vis-à-vis des clients pour obtenir quoi ? » Sous cette forme, la question génère des réponses dont le contenu tend vers l’objectif : pour fidéliser les clients, pour obtenir plus de chiffre d’affaires, etc. L’identification de cet objectif permet de mobiliser toutes sortes de solutions pour y parvenir.

Les questions orientée « comment » sont également très stratégiques car elles s’intéressent au processus de fonctionnement. Elles cherchent à comprendre comment l’interlocuteur raisonne et décide face à une situation donnée. Dans un souci d’efficacité, il n’est pas nécessaire d’aller ouvrir la ‘boîte noire’ faite de toute la complexité psychologique de l’individu. Nous faisons l’économie de la démarche interprétative pour en rester aux comportements observables. Ce ne sont que les « entrées » et « sorties » de la boîte noire qui nous intéressent.

Bref, poser de bonnes questions, c’est tout un art, un graal toujours approché, jamais acquis.

Quelques exemples de bonnes questions

« Le problème, désormais, n’est pas d’apporter de bonnes réponses mais de “poser les vraies questions”. » de Jean-François Kahn

Voici quelques questions que j’apprécie particulièrement :

  • Comment sait-on ce que l’on sait ? Comment le savez-vous ? (mode de fonctionnement)
  • En quoi est-ce un problème ? (mode de fonctionnement)
  • Comment faites-vous pour ne pas réussir à … ? (mode de fonctionnement)
  • Quand vous dites cela, vous pensez à quoi précisément ?  (clarification)
  • Qu’est-ce qui vous empêche de faire cela ? (repérer les contraintes)
  • Quel sera le 1er petit signe qui vous fera penser qu’il a dû se passer quelque chose et que tout est réglé ? (envisager la résolution du problème, mobiliser le changement)
  • Si vous aviez une baguette magique, que feriez-vous ? (trouver des axes de changement)
  • Que feriez-vous si vous étiez certain de ne pas échouer ? (trouver des axes de changement)
  • Qu’est-ce qui marche bien en ce moment même ? Comment pourrions-nous en faire plus ?
  • Qu’est-ce qui multiplierait par deux la performance de votre entreprise?
  • A quoi ressemblerait l’entreprise idéale pour laquelle vous souhaiteriez travailler ?
  • Quel serait votre job idéal si vous n’aviez pas à vous soucier de gagner de l’argent?
  • Quelle est la 1ère chose que vous changeriez pour vivre une vie professionnelle tout à fait épanouie?
  • Vivez-vous la meilleure période de votre vie? Pourquoi pas?
  • Quelle sera votre épitaphe? (projet de vie)
  • Mes pensées, mes paroles et mes actes me rapprochent-ils ou m’éloignent-ils de mon objectif? (auto-coaching)

La posture et le métier du questionneur[6]

« Ce n’est pas tant ce que les gens ignorent qui pose des problèmes, c’est tout ce qu’ils savent et qui n’est pas vrai. » Mark Twain.

Un bon questionneur est quelqu’un qui a un potentiel d’impact très important sur son interlocuteur et/ou sur un système qu’il accompagne. Il est orienté contenant plutôt que contenu, il cherche à comprendre comment le système fonctionne, là où il dysfonctionne, comment l’accompagner vers une meilleure performance. Il fait du lien entre les choses, il crée du lien entre les gens. Il mobilise et catalyse les solutions et les énergies de changement. De plus en plus, « l’idée d’un consultant « catalyseur » en position basse se substitue à celle d’un « expert » en position haute (…)Tout comme les organisations ressemblent de plus en plus aux organismes vivants, régis par les lois du vivant, le coaching d’organisation permettra la mobilisation de l’énergie pour entrer dans un chaos créatif, collectif, et transformateur.[7] »

Ernesto Sirolli, fondateur du Sirolli Institute, nous le dit très clairement dans la vidéo TED suivante « si vous voulez aider quelqu’un, fermez votre gueule et écoutez ! ».

Il nous dit encore, après avoir constaté les échecs de l’action de l’aide humanitaire dans les pays en difficulté: « Vous n’initiez rien, vous ne motivez personne, vous devenez un serviteur de la passion locale, des gens qui ont le rêve de devenir une meilleure personne ». Son travail, nous dit-il, est d’aider les gens à trouver la connaissance dont ils ont besoin pour réussir.

Approche systémique en organisation[8]

Pour être efficace, l’accompagnateur peut s’appuyer sur l’approche systémique. En voici une présentation très succincte.

L’approche systémique consiste à :

  • Appréhender de manière globale, et non analytique, un système et son environnement;
  • Utiliser un langage commun pour travailler entre plusieurs disciplines ou plusieurs métiers ;
  • Choisir une stratégie optimale pour agir sur les points sensibles d’un système.

La démarche est la suivante:

  1. Cadrer la demande : bien comprendre le contexte, le problème et l’objectif derrière la demande, ainsi que les solutions déjà tentées. Toute demande signifie que la trajectoire actuelle du système n’est pas satisfaisante pour celui qui la pose.
  2. Représenter l’impact des acteurs : identifier les personnes impliquées dans la situation, les liens qui les unissent et leurs enjeux par rapport à la demande et l’objectif.
  3. Elaborer une démarche stratégique : identifier la meilleure réponse à apporter pour faire bouger le système dans la direction souhaitée
  4. Engager une dynamique de changement : implémentation de la solution
  5. Réguler le système (accompagner le changement)

 

[1] « Systémique et Entreprise » – Malarewicz

[2] Différents mécanismes d’évitement existent : négation, humour, surenchère, refoulement, etc

[3] Exemple tiré du livre de Dominique Bériot, « manager par l’approche systémique »

[4] Paul Watzlawick, Weakland J., Fisch R., « Changements, paradoxes et psychothérapie »

[5] Exemple tiré du livre de Dominique Bériot, « manager par l’approche systémique »

[6] Voir également à ce propos sur ce blog : http://livingcompany.blogspot.be/2012/10/lart-de-la-dialectique.html

[7] « Coaching d’Organisation » par Michel Moral et Sabine Henrichfreise

[8] Dominique Bériot, « Manager par l’approche systémique »

 

http://livingcompany.blogspot.be/2012/12/les-questions-magiques.html

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