Bij het opstellen van een projectplan, een investeringsvoorstel of een wijzigingsvoorstel moet altijd een impactanalyse worden gemaakt, zodat duidelijk wordt wat de impact is, die het veranderingstraject zal hebben op de bedrijfsvoering. Voor deze impactanalyse kan het COPAFIJTH-model worden gebruikt. COPAFIJTH is een acroniem voor alle aspecten die de bedrijfsvoering raken en die dus relevant zijn bij de impactanalyse.

COPAFIJTH staat voor:

• commercie en/of communicatie;
• organisatie;
• personeel;
• administratieve organisatie;
• financiën;
• informatievoorziening;
• juridisch;
• technologie;
• huisvesting.

Het acroniem is ooit begonnen als OPAFIT en recentelijk is er opnieuw  een letter toegevoegd, de S van Security.
Bij de impactanalyse zal het COPAFIJTH-model per branche en per bedrijf verschillend worden ingevuld. Er is dan ook geen generieke checklist op te stellen voor SCOPAFIJTH. Toch hopen we in dit artikel per aspect iets meer houvast te geven voor de toepassing van het model . Ook valt er altijd over te discussiëren in welk aspectgebied een onderwerp thuis hoort. Zo kan bijvoorbeeld de werkplek ondergebracht worden bij huisvesting, bij technologie, bij personeel, en bij informatievoorziening en/of organisatie. In dit artikel zullen we hier niet op ingaan. We willen u vooral helpen om geen zaken over het hoofd te zien.

Commercie en/of Communicatie:

Bij het aspect commercie en/of communicatie moet u bedenken dat bijna iedere verandering in een organisatie ook een verandering geeft in de manier van communiceren. Het gaat hierbij niet alleen om interne communicatie, maar ook om de externe communicatie met klanten (en de markt en dus om uw reputatie), met leveranciers, partners, toezichthouders, financiers en andere stakeholders. Tijdens de verbouwing moet de winkel vanzelfsprekend open blijven. Het is dan ook van belang een goed beeld te hebben van het verkoop- en serviceproces tijdens het project. Bekijk daarom de impact voor ieder communicatiekanaal, dat u gebruikt. De impact van de veranderingen ten aanzien van de communicatie worden veelal vastgelegd in communicatieplannen. Het gaat hierbij enerzijds om het communicatieplan voor tijdens het project en anderzijds om het communicatieplan voor de nieuwe situatie. Voor commerciële bedrijven moet bekeken worden of er mogelijk een campagne opgezet moet worden om de markt te informeren. Dit geldt zeker als het project risico’s bevat voor de reputatie van de organisatie.

Organisatie:

Er zal moeten worden bekeken welke organisatorische inrichting het beste past bij de gewijzigde processen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden, alsmede het takenpakket, de werkstroom en de benodigde bemensing binnen de organisatorische eenheden moeten hiervoor nader worden geanalyseerd. Belangrijke valkuil, tevens kans hierbij is, dat het klantorderontkoppelpunt verschuift. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Dat is vaak aan de orde bij standaardiseren, dus wanneer klanten bijvoorbeeld online transacties met de organisatie kunnen afsluiten of wanneer men overgaat tot robotisering of automatisering van het leveringsproces. Ook hier moet niet alleen gekeken worden naar de organisatie na het project. Belangrijk is dat de belangrijkste stakeholders ook in het proces participeren.

Personeel:

Nieuwe werkwijzen en andere organisatievormen brengen personele consequenties met zich mee. Er moet hierbij primair worden gekeken naar het eigen personeel. Daarbij komen vragen aan de orde als: ‘Welke competenties zijn er nodig?’ Bieden wij als bedrijf voldoende uitdaging?’ ‘Zijn wij markconform? ‘Willen we personeel lang behouden of is er vaak ‘vers bloed’ nodig?’ ‘Hoe dik moet de schil van de flexibele workforce zijn?’
Een analyse van de personele consequenties moet antwoord geven op vraagstukken als:

• Zijn we als bedrijf aantrekkelijk voor medewerkers en zijn onze arbeidsvoorwaarden competitief?
• Heeft de invoering van andere werkwijzen personele consequenties in positieve dan wel negatieve zin?
• Welke gevolgen heeft de implementatie op korte en langere termijn op de personele bezetting, zowel kwantitatief als kwalitatief?
• Moeten medewerkers verplaatsen, ontslagen, aangenomen of omgeschoold worden?
• Moet eventueel een sociaalplan opgesteld worden?
• Wordt de implementatie ondersteund met informatiesystemen, handboeken, opleidingen?
• Welke kennis en vaardigheden heeft de medewerker nodig om het nieuwe proces / product te implementeren, gebruiken, onderhouden. Hoe worden deze kennis en vaardigheden ontplooid (opleiden; werven; inhuur)?
• Moeten de medewerkers worden opgeleid? Is hiervoor een opleidingsplan opgesteld ?
• Is er voldoende aandacht besteed aan de gebruikers? Worden gebruikers voldoende bij de proces- en productontwikkeling betrokken?
• Zijn er gebruikerseisen opgesteld?
• Is er voldoende aandacht besteed aan medewerkers die overkomen van andere diensten? Is er een kennismakingsprogramma / introductieprogramma afgestemd op functie aanwezig en uitgevoerd? Is er teambuilding nodig?

Administratieve Organisatie:

De Administratieve Organisatie beschrijft de nieuwe procesgang en de hierbij behorende hulp- en controle processen. Dit onderdeel heeft veel interactie met de overige COPAFIJTH-aspecten. Het heeft een grote impact op zowel alle andere aandachtsgebieden als op het geheel. Bij het aspect Administratieve Organisatie wordt gekeken naar de organisatie van de werkzaamheden (de werkprocessen). Zij er niet teveel interactiepunten? Kunnen beslissingen op het juiste niveau worden genomen? Zijn we in staat om onvolledige aanvragen vroegtijdig te detecteren?  Vragen die gesteld moeten worden, zijn:

• Heeft de procesimplementatie gevolgen voor de administratieve organisatie?
• Zijn de huidige en toekomstige proces in kaart gebracht?
• Is eventuele interne controle belegd?
• Heeft dit impact op de aanwezige kwaliteitssystemen.?
• Moeten er procesbeschrijvingen aangepast worden?
• Moeten er werkinstructies opgesteld /aangepast worden?

Financieel:

De valkuil van veel projecten is, dat men het doel en het te realiseren bedrijfsmiddel gaat verwarren. Vooral ERP-implementaties zijn berucht, maar ook in de publieke sector zijn er veel voorbeelden waar dit het geval is. Kijk of de acties die gedaan worden werkelijk een toegevoegde waarde hebben. Welke investeringen moeten gedaan worden en welke baten staan daar tegenover? En zijn er extra inspanningen nodig om die baten te realiseren. Mooi voorbeeld is de Betuwelijn, waarbij het middel in Nederland weliswaar gerealiseerd is, maar die amper gebruikt wordt zodat de baten nihil zijn. Ander topic bij dit aspect is het wijzigen van het verdienmodel van het bedrijf (vaste en variabele kosten voor de klant). De volgende punten moeten aandacht krijgen:

• De businesscase, gecombineerd met eventuele risico’s, vormt de input voor de besluitvormers voor het besluit of het verantwoord is om het veranderingstraject op te starten.
• De activiteiten voor het opstellen van de diverse kosten en baten zijn tevens onderdeel van programmamanagement.
• Vanzelfsprekend moeten de kosten en de baten op regelmatige basis worden gerapporteerd. Dit geldt voor zowel de kosten en baten in het verleden als in de toekomst.
• Aandachtspunt hierbij is om na te gaan of er wellicht balans reserveringen getroffen dan wel aangepast moeten worden.
• Welke kosten zijn aan de procesimplementatie verbonden?
•  Hoe zijn eventuele budgetten verdeeld?

Informatie:

Bij veranderingstrajecten is het altijd noodzakelijk de impact op de informatievoorziening te analyseren. Hiertoe dient de impact op alle informatiesystemen (ERP, CRM, HRM, financiële systeem, enzovoort) te worden geïnventariseerd. Het veranderingstraject zal ook van invloed zijn op de gewenste managementinformatie. De scope van de informatievoorziening beperkt zich meestal tot die informatiesystemen die de processen ondersteunen en omvat niet de werkplekautomatisering. Deze wordt bij de technische aspecten geïnventariseerd. Bij managementinformatie is het van belang dat de informatie correct is en dat men ermee kan sturen. Zo is voor het topmanagement van een fietsfabriek de informatie van het aantal geproduceerde frames veel belangrijker dan het aantal schroefjes dat is verbruikt. Het is dus van belang ervoor te zorgen dat de informatie de juiste grootheid heeft voor de juiste managementlaag. Vragen bij dit aspect zijn:

• Zijn de (Kritische) Prestatie Indicatoren (KPI) vastgesteld? Kunnen deze eenvoudig worden gemeten met behulp van de informatiesystemen?
• Hoe is sturings- en verantwoordingsinformatie (managementinformatie) ontworpen en ingericht?
• Is het product juist opgenomen in PDCA-cyclus?
• Hoe is de informatievoorziening binnen de procesimplementatie geborgd?
• Is de informatie over het project, het product of de dienst vastgelegd en toegankelijk gemaakt?
• Is aan archivering van informatie gedacht?
• Welke informatiesystemen worden geraakt? Welke aanpassingen / afspraken zijn hierover gemaakt?
• Voor welke conversiestrategie (omzetten van bestaande data, sterfhuisconstructie, etc.) is gekozen?
• Zijn er hulpmiddelen om de conversie uit te voeren (programmatuur lokaal/centraal, extra mankracht/inhuur, enzovoort).
• Indien er geen conversie plaats vindt, wat betekent dat dan voor de bestaande data en systemen? Geef termijnen en consequenties aan.
• Zijn tussen opdrachtgevers, beheer, en uitvoering goede afspraken gemaakt over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Zijn er escalatiemogelijkheden?

Juridisch:

Uiteraard moet de organisatie voldoen aan de geldende wetgeving. Bij een internationaal bedrijf moet men gespitst zijn op welk recht men van toepassing laat zijn en onder welk fiscaal regime men wil vallen.  Denk hierbij ook aan bijvoorbeeld de milieuwetgeving, het burgerlijk wetboek met betrekking tot garantievoorwaarden, bewaartermijn van financiële gegevens, de telecomwet voor ICT en telecombedrijven, enzovoort. De volgende punten dienen aan de orde te komen:

• Nagegaan moet worden of de bestaande rechtsvormen volstaan of eventueel aangepast moeten worden.
• Tevens dient geïnventariseerd te worden of de statuten, gedragscodes of het personeelshandboek aangepast moeten worden.
• Check ook of de algemene verkoop en/of inkoop voorwaarden gewijzigd moeten worden.
• Daarnaast moet geanalyseerd worden of de statutaire bevoegdheden voor inkoop, verkoop en management nog voldoen.
• Het is ook raadzaam om de aanwezige aansprakelijkheidsverzekeringen de revue te laten passeren.
• Zijn de mandateringen geregeld van de medewerkers van de ene dienst naar andere dienst?
• Is de OR niet vergeten?

Technologie:

Het aspect technologie kan alle infrastructurele zaken omvatten, maar ook kan het zich toespitsen op puur de technologie. Een criterium kan zijn dat hierin wordt ondergebracht alles wat valt onder het beheer van de technische dienst en de ICT. Hierbij doet het niet ter zake of deze al dan niet zijn uitbesteed. Dus ook datacenters, de cloud en camera bewakingssystemen en de thuiswerk infrastructuur en de werkplek behoren dan tot dit aspect. Voorkom dat u alles in kaart brengt. Het gaat om de infrastructuur die wordt aangepast. De impactanalyse van de technische aspecten moet uitwijzen wat de consequenties van de veranderingen op technisch gebied zijn. Hierbij kan gedacht worden aan onder andere:

•  werkplek automatisering;
• vaste en mobiele telefonie;
• netwerk- en telecommunicatiecomponenten;
• beveiligingsapparatuur;
• handterminals;
• kassa’s;
• voeding en no-break installaties;
• aanpassing van het continuïteitsplan;
• aangepaste logistieke infrastructuur • etc.

Huisvesting:

Tijdens de inventarisatie van  de huisvesting dient nagegaan te worden of er voldoende werkruimte is en of afdelingen die logischerwijs in elkaars nabijheid moeten zitten ook daadwerkelijk als zodanig gehuisvest zijn.
Verder moet gekeken worden naar de logistiek. Moet er niet onnodig ver gesleept worden met producten naar de voorraadlocatie en staat het kopieerapparaat dicht bij de grootste gebruikers. Ook de fysieke werkplekken horen bij dit onderwerp. Er kunnen hierbij conflicten ontstaan met het Business Continuity Plan (BCP). Als bepaalde kritische installaties bij elkaar worden gezet, dan bent u deze kwijt in geval van bijvoorbeeld brand of bij een ontruiming. Sowieso is de impact op het BCP een punt van aandacht, zeker als single points of failure in het geding zijn.
Ook moet er rekening gehouden worden met het feit, dat de winkel open moet blijven tijdens de verbouwing. Kunnen het oude en nieuwe productieproces met de bijbehorende logistiek naast elkaar plaatsvinden? Moet er eventueel iets geregeld worden met voorraden? Moet het assortiment tijdelijk ingekrompen worden?
Ook kan er sprake zijn van de koop, verkoop of huur van huisvesting. Het gaat dan niet alleen om de ruimte maar ook om de inventaris. En besef dat u als organisatie verantwoordelijk bent voor de kwaliteit van de thuiswerkplek.

Security

Strikt genomen kan Security ondergebracht worden in andere aspectgebieden. Maar het belang van beveiliging is intussen zo groot geworden, dat het tegenwoordig vaak als apart aandachtspunt wordt gepositioneerd. Belangrijke trends op dit gebied zijn:

• Iedereen moet anytime, anywhere kunnen werken.
• Toenemende digitale communicatie tussen uw organisatie en externe partijen.
• Business Intelligence en big data

Beveiliging van alleen fysieke ruimten of het netwerk is zeker niet meer afdoende voor het beschermen van vooral informatie buiten de bedrijfsmuren. Hierbij moet de stelregel gehanteerd worden, dat het bestaande niveau van beveiliging niet mag verminderen en als dit wel het geval is, dat dit binnen het projectbudget wordt opgelost. Aandachtspunten hierbij zijn:

• logische toegangsbeveiliging met een goed accountbeheer (mogen mensen niet teveel) en evt sterke authenticatie (met een token);
• toepassen encryptie bij het transport en/of de opslag van gegevens;
• intellectueel eigendom;
• privacy;
• gebruik  social media;
• Het Nieuwe Werken; Bring Your Own Device;
• detectiemiddelen om storingen en inbreuken op de beveiliging te constateren.

Gebruik van COPAFIJTH of SCOPAFIJTH

De impactanalyse moet niet verworden tot een formeel proces met een standaardrapportage. Vaak zijn de belangrijkste zaken al opgenomen in het projectplan. Voor de meeste projecten of investeringsvoorstellen kan de analyse (heel) beperkt uitgevoerd worden. Beleg daarom een brainstorm sessie (Zie ook ‘PSTB voor gestructureerd brainstormen’.) en bepaal welke aspecten uitdieping behoeven omdat ze wel een aanzienlijke impact hebben en (nog) niet door het projectplan worden afgedekt. Wees hierbij ook niet bang om een aspectgebied toe te voegen zoals milieu, business continuity of logistiek. Dat hangt natuurlijk af van uw specifieke bedrijfssituatie. Voeg gerust uw best practices toe aan deze lijst, ook al zijn die uniek voor uw organisatie. De analyse is dus primair een ‘gezond boerenverstand’-analyse, die u helpt om met name onverwachte projectrisico’s (vaak in de niet formele projectomgeving) te bepalen. Maar zeker als van u als projectmanager ‘fitness for use’ of ‘fitness for purpose’ gevraagd wordt, dan is een dergelijke analyse een absolute must. Dan kunt u budget aanvragen voor het afdekken van deze risico’s of de problemen beleggen buiten het project bij een hiervoor gespecialiseerd proces. Maar maak dit dan wel altijd expliciet.
Meer tips, die de projectmanager anno nu in de praktijk kan helpen om zijn project succesvol te maken vind je in ‘Projectmanager 2.0 in de praktijk – gratis E-book‘.

https://zbc.nu/projectmanagement/technical-skills/impactanalyse-met-copafijth-scopafijth/

Sauvegarder cet article ?

Connexion S'inscrire