Joris heeft zijn IT-bedrijf kort geleden laten certificeren. Zijn ISO 9001 certificaat komt hem goed van pas in commerciële trajecten. (Zie artikel ‘Kwaliteit aangetoond met een ISO 9001 certificaat voor uw IT-organisatie’.) Hij heeft zijn bedrijfsprocessen goed in kaart gebracht en voert regelmatige verbeteringen door in zijn bedrijf. Niet op basis van opportunisme of een onderbuikgevoel, maar op basis van ‘meten is weten’. Om één bedrijfsproces maakt hij zich zorgen. En dat is het accountmanagement. Er komt genoeg werk binnen. Dat is het probleem niet. De commerciële trajecten kosten echter allemaal erg veel tijd en geld. Nog vervelender is, dat tijdens de uitvoering van de projecten vaak blijkt, dat het voortraject met de klant niet goed is uitgevoerd. Zo blijken er vaak tegenstrijdige requirements te zijn, en mondelinge afspraken die niet in de contracten zijn terug te vinden. Ook worden er verwachtingen gewekt die onmogelijk zijn waar te maken.
Joris heeft diverse keren geprobeerd verbeteringen door te voeren, samen met zijn accountmanagers. Op de één of andere manier echter leidt dat niet tot duurzame verbetering. Het gaat dan eerst wel weer een tijdje beter, maar na verloop van tijd steken dezelfde problemen weer de kop op. Joris gaat zich nu verdiepen in andere aanpakken om processen te verbeteren.

Bedrijfsprocessen

Een bedrijf is een samenwerkingsverband van mensen die werken aan een gemeenschappelijk doel. Dit geldt voor zowel profit als non-profit organisaties. Een organisatie heeft:

• een cultuur: de normen en waarden binnen de organisatie;
• een structuur: de taakverdeling en de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden en
• bedrijfsproces(sen): het geheel van taken die bij elkaar het bedrijfsresultaat tot stand brengen.

Bedrijfsprocessen bestaan dus uit een reeks van logisch gerelateerde taken die als doel hebben tot een bepaald bedrijfsresultaat te komen. Een bedrijfsproces beschrijven kan op veel verschillende manieren en op verschillende detailleringsniveaus. Ook kunnen er heel veel verschillende aspecten van een bedrijfsproces worden beschreven. Maar in alle gevallen is er sprake van een abstractie van de werkelijkheid. Het doel van de vastlegging moet altijd bepalend zijn voor de keuze welke processen in kaart worden gebracht, de huidige dan wel een toekomstige situatie, welke aspecten worden beschreven en welke vastleggingstechniek wordt gebruikt.
Het bedrijfsproces zelf (het “real life” proces) laat zich niet altijd makkelijk als proces herkennen. Allerlei mensen, computers en machines voeren activiteiten uit die vaak niet logisch met elkaar lijken samen te hangen. Soms is een bedrijfsproces heel doelbewust op een bepaalde manier ingeregeld, vaak ook evolueren bedrijfsprocessen op een natuurlijke wijze. De vraag is altijd: Is het huidige bedrijfsproces effectief en efficiënt? En als het antwoord ‘nee’ is: Wat doe ik daar aan?

Wat is procesmanagement?

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) definieert het management van processen als de manier waarop de onderneming vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Daarbij is aandacht nodig voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen. (Zie www.INK.nl.)

Naast procesmanagement worden in het INK-managementmodel vier andere organisatiegebieden onderkend:

• leiderschap,
• management van medewerkers,
• strategie & beleid en
• management van middelen.

Procesmanagement heeft als doel:

• sturing te geven aan de ontwikkeling, inrichting en implementatie van nieuwe bedrijfsprocessen;
• systematische en continue verbetering en optimalisatie van bestaande bedrijfsprocessen.

Procesmanagement heeft alles te maken met verandering of, beter gezegd, met verbetering. We willen de “kwaliteit” van het bedrijfsproces verhogen. Meestal betekent dat een verhoging van de procesbeheersing. Het proces wordt stabieler oftewel de zekerheid dat de output van het proces (de producten en diensten) op voorspelbare wijze tot stand komt, neemt toe zodat:

• de kwaliteit van de producten en diensten goed is (ook niet te goed, want dan kost het te veel);
• de producten en diensten tijdig worden geleverd;
• het voortbrengingsproces efficiënt is (met minimaal gebruik van middelen, dus met lage kosten).

Goed procesmanagement heeft een positieve invloed op de tevredenheid van klanten, medewerkers en leveranciers en een positieve invloed op de kosten; het leidt daarmee langs twee kanten tot verbetering van de bedrijfsresultaten. Ook de nieuwe ISO 9001:2015 is op deze manier ingericht. (Zie ook ‘Herziening ISO 9001: High Level Structuur – HLS’).

Procesbegrippen

Rondom (bedrijfs)processen bestaat een oerwoud aan begrippen.

Zonder de intentie te hebben volledig te zijn, willen we een aantal belangrijke begrippen duiden aan de hand van bovenstaande figuur:

Procesbeschrijving
Zoals de term al aangeeft is procesbeschrijving het beschrijven van een (bedrijfs)proces, waarbij men zich terdege moet realiseren dat een volledige vastlegging volstrekt onzinnig is, zo niet onmogelijk.

Procesmodellering
De term procesmodellering kan gezien worden als synoniem voor procesbeschrijving. Met “model” wordt aangegeven dat het gaat om een abstractie van de werkelijkheid, waarbij het doel van de beschrijving bepaalt hoe de vastlegging plaatsvindt.

Procesanalyse
Een analyse van het bestaande of toekomstige bedrijfsproces vindt normaliter plaats op basis van een afbeelding van het bedrijfsproces. De analyse kan zich richten op allerlei (kwaliteits)aspecten, bijvoorbeeld effectiviteit, efficiency, doorlooptijd, beveiliging van informatie, juistheid van gegevensvastlegging, enzovoort.

Procesherontwerp
Uitgaande van een bestaand bedrijfsproces wordt een ontwerp (afbeelding / schema) voor een nieuw bedrijfsproces gemaakt met als doel het verbeteren van het bestaande bedrijfsproces.

Procesontwerp
Procesontwerp gaat in tegenstelling tot procesherontwerp niet uit van een bestaand bedrijfsproces en vindt plaats in bijvoorbeeld het geval van een totaal nieuwe organisatie of bij een andere definitie van de bestaande bedrijfsprocessen.

Processimulatie
Op basis van een afbeelding van het gewenste toekomstige bedrijfsproces wordt nagebootst hoe het toekomstige bedrijfsproces zich zal gedragen op het onderzochte aspect (of op onderzochte aspecten).

Verandermanagement
Verandermanagement betreft de “real life”overgang van de huidige situatie naar de nieuwe situatie, met de nodige wijzigingen wat betreft medewerkers (gedrag, activiteiten), structuur (functies, taken), leiderschap, inzet van middelen enzovoort.

Implementatiemanagement
De term implementatiemanagement kan gezien worden als synoniem voor verandermanagement, en drukt tevens uit dat er reeds een afbeelding is gemaakt van het toekomstige bedrijfsproces.

Soorten bedrijfsprocessen

De wijze van structureren van een bedrijfsproces moet passen bij het soort organisatie, bij de strategie van die organisatie, bij de cultuur en bij de beschikbare middelen. Wat bij de ene organisatie heel goed werkt, kan bij de andere wel eens heel verkeerd uitpakken. Dit is de reden van veel teleurstellende trajecten, waarbij veel geld en energie zijn gestoken in het beschrijven van de processen of van de administratieve organisatie en waarbij het resultaat nihil is.
Je kunt bedrijfsprocessen op verschillende manieren onderscheiden. Een wezenlijk onderscheid is dat tussen de zogenaamde “flow shop” en “job shop” bedrijfsprocessen.

Een kostenleider, een organisatie die gaat voor operational excellence, wil vergaande efficiency doorvoeren en daarom zijn bedrijfsprocessen strak structureren en optimaliseren. De bedrijfsprocessen zijn zó ontworpen dat met zo min mogelijk middelen (zo goedkoop mogelijk) een kwalitatief goed en gestandaardiseerd product tot stand komt.
Een klantenpartner, een organisatie die maatwerk levert aan zijn klant, wil flexibele bedrijfsprocessen. Elke opdracht is uniek en komt op een unieke wijze tot stand, waarbij de klantgerichtheid primair is. Ook een klantenpartner wil efficiënt zijn, anders wordt hij te duur voor zijn klant. Hij zal daarom zijn bedrijfsprocessen enige mate structureren. Kenmerkend is dat niet alle activiteiten altijd worden uitgevoerd en/of niet altijd op dezelfde manier en in dezelfde volgorde.

Joris stelt vast dat het huidige proces van accountmanagement erg geschreven is vanuit operationele excellence. Eigenlijk zoals de primaire processen van de software ontwikkeling ook zijn geschreven. Met de ontwikkelstraat heeft hij een maximale efficiency beoogd. Dat patroon heeft hij getracht door te voeren in het accountmanagementproces. En dat lijkt nu niet zo’n goed idee meer. Immers, elke klant is anders. Een zekere mate van flexibiliteit is daarom noodzakelijk. De accountmanagers blijken het proces ook niet te hanteren zoals het bedacht is. Ze hebben er meer last van dan gemak.

Aanpakken procesverbetering

Zoals dat gaat bij niet-exacte wetenschappen: zoveel mensen, zoveel smaken. Er zijn ontzettend veel aanpakken voor procesmanagement. Het voert te ver om in dit artikel de bestaande aanpakken in detail toe te lichten. We volstaan met ze te categoriseren. In het volgende hoofdstuk geven we dan een aantal voorbeelden van veel gebruikte aanpakken.

Wat betreft de ratio van de verandering, zijn er de volgende “smaken”. Veranderen op basis van:

• gevoel (gezond boerenverstand);
• een expert mening;
• rationele overwegingen, maar met uitsluitend kwalitatieve informatie;
• overwegend financiële informatie (six sigma);
• kwantitatieve informatie.

Wat betreft de snelheid en scope van veranderen zijn er de volgende aanpakken:

• TQM
  Deze “school” van verandermanagement gelooft in het toepassen van verbeterprincipes, denk aan Kaizen, Zero based budgetting, Kwaliteitscirkels en verbeterteams, Benchmarking, Kwaliteitskosten, Resultaat gerichte Bedrijfsvoering, Prestatie indicatoren voor kwaliteitsbeoordeling, Processpreiding en Statistische Proces Controle, Time Based Competition enzovoort, enzovoort.
  In de loop van de tijd zijn er veel goeroe’s opgestaan. Op basis van hun ervaringen hebben die een nieuwe leer verkondigd. Belangrijke principes zijn het toepassen van de plan – do – check – act cyclus (de zogenaamde Deming circle) en het “borgen van de kwaliteit”, oftewel het inbedden van maatregelen die voorkomen dat een organisatie terugvalt in het “oude gedrag”, zoals is weergegeven door het driehoekje onder de cirkel in de grafiek hieronder:Als we in de grafiek nader inzoomen op de lijn, zien we dat verbeteren niet echt continu gebeurt, maar dat er regelmatig gespreid in de loop van de tijd vele kleine verbeteringen zijn.
• Business Process Redesign (BPR)
  BPR is het revolutionair veranderen van een organisatie of business unit. Het bestaande bedrijfsproces wordt radicaal opnieuw ontworpen en geïmplementeerd. De verandering is groot en wordt in een relatief kort tijdsbestek doorgevoerd.
  

  Procesbeheersing

  Ook deze “school” van verandermanagement kent diverse aanpakken, bij voorbeeld:

  • het nieuwe bedrijfsproces baseren op voorbeelden (best practices of industry prints);
  • het nieuwe bedrijfsproces “afleiden” uit productspecificaties. Met deze analytische aanpak wordt het beoogde resultaat van het bedrijfsproces als uitgangspunt genomen en wordt vervolgens als het ware berekend hoe het bedrijfsproces het best kan worden vormgegeven.
• BPR kan ook op afdeling / procesniveau worden toegepast en nadert daarmee de TQM-aanpak.

Een heel andere categorisering is die naar inbreng van experts dan wel gebruikers:

• Expertaanpak
  Hier bepalen de “experts” hoe het nieuwe bedrijfsproces er uit ziet en hoe het wordt geïmplementeerd.
• Gebruikersaanpak
  Hier bepalen de uitvoerenden zelf welke wijzigingen worden doorgevoerd en zijn ze ook zelf verantwoordelijk dat de verandering wordt doorgevoerd.
  Natuurlijk zie je hier ook allerlei mengvormen.

Voorbeelden van aanpakken

Voorbeeld aanpak 1
op basis van gevoel, (start) TQM, overwegend gebruikersaanpak

• Procesmodel (samenhangend geheel van primaire, ondersteunende en besturende processen) opstellen;
• Per proces met werkgroep beschrijving opstellen van de huidige situatie;
• Direct doorvoeren van kleine verbeteringen: knelpunten (quick wins) + specifieke ISO eisen;
• Per proces / afdeling implementeren;
• Met interne audits en certificatie audit checken van de naleving.

Voorbeeld aanpak 2
op basis van rationele overwegingen, BPR, combinatie gebruikers/expert aanpak

• Inventariseren en ordenen doelen, uitgangspunten & randvoorwaarden uit beleidsdocumenten;
• Met een gebruikersgroep onder leiding van een facilitator alternatieve scenario’s bedenken;
• De alternatieven afzetten tegen de doelen;
• Besluitvorming;
• Implementatiescenario’s inventariseren, voor- en nadelen in kaart brengen en besluitvorming;
• Implementeren.

Voorbeeld aanpak 3
op basis van kwantitatieve informatie, BPR op procesniveau, expert aanpak

• Definitiestudie uitvoeren op een bestaand proces met als doel inventariseren knelpunten, visie, uitvoeren tijdmetingen en vaststellen productspecificaties;
• Analyseren van de informatie-elementen waaruit de (informatie)producten bestaan;
• Ontwerpen van het optimale proces vanuit de productspecificaties;
• Toevoegen van controle-technische maatregelen;
• Valideren van het nieuw ontworpen proces;
• Ontwikkelen van de nodige ICT functies en andere bedrijfsmiddelen;
• Testen en implementeren van de ontwikkelde oplossing.

Joris besluit aanpak 2 te gaan volgen. Aanpak 1 heeft hij immers tot nu toe gevolgd. Voor accountmanagement heeft dat niet gewerkt. De BPR aanpak staat hem wel aan. Het resultaat van het accountmanagementproces is helder voor Joris: genoeg opdrachten, globale maar correcte requirements en getekende contracten die de afspraken correct weergeven. Hij wil er een expert bijhebben en de verbetering samen met zijn medewerkers uitvoeren. Een perfect proces zonder dat zijn accountmanager erachter staan leidt nog steeds tot niets.

Wanneer, welke aanpak?

Het kiezen van een goede aanpak is vaak nogal lastig. Een bestaande organisatie heeft een verleden waar je rekening mee moet houden. Een verkeerd gelopen verandertraject kan een smet werpen op een volgende poging om te veranderen.
Elke keer switchen van aanpak is erg lastig uit te leggen aan medewerkers en gaat daarmee al snel ten koste van hun betrokkenheid en motivatie. Het is goed om een duidelijke strategie te kiezen met betrekking tot het veranderen. Bij de keuze daarin zijn het doel en de randvoorwaarden bepalend, bijvoorbeeld:

• snelheid van veranderen (evolutionair, revolutionair)
  • medewerkers empoweren en motiveren om blijvend de concurrentie voor te blijven;
  • overleven en snel een grote verandering doorvoeren.
• wel of geen beperkingen opleggen aan de nieuwe situatie wat betreft:
  • automatisering (maatwerk dan wel pakketselectie);
  • personele bezetting en/of organisatiestructuur;
  • huisvestingslocatie;
  • enzovoort.

Ten onrechte wordt wel eens gesteld dat eerst de organisatie op orde moet zijn (qua structuur, personele bezetting, taken-bevoegdheden-verantwoordelijkheden) voordat het zinvol is om de bedrijfsprocessen te verbeteren. Bij een meer rigoureuze aanpak van procesverbetering is de organisatie juist een afgeleide. “Eerst de organisatie” of “eerst de processen” is een keuze!

De praktijk leert dat, ondanks alle goede bedoelingen, procesbeschrijvingen al snel (te) uitgebreid worden met als consequenties dat ze (a) niet gelezen worden, (b) niet onderhouden worden en (c) als snel verouderd zijn.
Een strakke regie voeren bij de beschrijving van processen en het onderhouden van de procesbeschrijvingen is hard nodig en zeker niet het werk voor een stagiaire.

Relaties met andere vakgebieden

Kwaliteitsmanagementsysteem
Het kwaliteitsmanagementsysteem is dat aspect van het managementsysteem van een organisatie dat zich richt op het bereiken van resultaten met betrekking tot kwaliteitsdoelstellingen, om te voldoen aan de behoeften, verwachtingen en eisen van belanghebbenden (uit: ISO 9000). Het vaststellen van de processen die nodig zijn voor het realiseren van producten die voldoen aan de eisen van klanten en andere belanghebbenden is een noodzakelijke voorwaarde voor een kwaliteitsmanagementsysteem.
Zie verder het artikel ‘Een kwaliteitsmanagementsysteem is geen papierwinkel’.

Administratieve Organisatie
Administratieve organisatie (AO) is “het complex organisatorische maatregelen dat gericht is op het tot stand brengen en in stand houden van de informatieverzorging in en omtrent de organisatie” (uit: Grondslagen van de administratieve organisatie, Jans). De term AO wordt vooral gebruikt door accountants. Met de theorie is niets mis, maar de praktijk laat vaak zien dat onder de noemer AO de processen van de organisatie, vaak door externen, erg gedetailleerd worden beschreven en dat het opgeleverde werk wordt bewaard als het bekende “handboek in de kast”.

Workflow management
Een workflow is de (gedeeltelijke) automatisering van een bedrijfsproces waarin documenten, informatie of taken volgens bepaalde procedures worden overgedragen van de ene procesdeelnemer naar de andere. Een workflow management systeem wordt gedefinieerd als een systeem dat de uitvoering van workflows definieert, initieert en beheert door gebruik te maken van software die draait op één of meer workflow engines. Deze software is in staat om procesdefinities te interpreteren, interactie te hebben met de personen die aan de workflow deelnemen en kan waar nodig het gebruik van IT-hulpmiddelen en -applicaties initiëren”. (Bron: workflow management coalition)

Automatisering
Beschrijvingen van de huidige en gewenste bedrijfsprocessen zijn input voor beslissingen omtrent automatisering. Of het nu gaat om selecties van bestaande software pakketten of om maatwerk automatisering, inzicht in de bedrijfsprocessen is noodzakelijk om een verantwoorde beslissing te kunnen nemen over automatisering. Een ERP-implementatie kan pas succesvol zijn als de procesmodellen op orde zijn.

Tot slot

Een half jaar later. Het verbetertraject op het accountmanagementproces is uitgevoerd. Het nieuwe proces is ingevoerd. De accountmanagers zijn allemaal getraind in requirementsanalyse en contractmanagement. Het proces maakt vooral duidelijk aan welke eisen de tussen- en eindproducten moeten voldoen en op welke wijze de requirements en het contract getoetst worden. Verder zijn KPI’s afgesproken over de duur van commerciële trajecten en de kwaliteit van de requirements en zijn er met de accountmanagers targets afgesproken met betrekking tot opdrachtomvang en kwaliteit (lees: minder problemen in vervolgtraject als gevolg van gebrekkig commercieel traject).
Iedereen is tevreden: Joris omdat nu op iedere opdracht die zijn accountmanagers binnenhalen, ook daadwerkelijk winst wordt gemaakt. De accountmanagers omdat ze een grote mate van flexibiliteit hebben die zij ook wenselijk vinden. De projectmanagers omdat ze veel meer vertrouwen hebben in de opgestelde requirements. En vooral de IT’ers, omdat ze zich gewoon kunnen richten op het ontwikkelen van goede software en niet meer teruggefloten worden omdat bij testen blijkt dat het systeem toch niet helemaal werkt zoals de klant dat wilde.

https://zbc.nu/management/business-process-management-management/management-van-bedrijfsprocessen-een-helicopterview/

Sauvegarder cet article ?

Connexion S'inscrire