1.  Inleiding

Het welslagen van projecten is mede afhankelijk van zachte factoren binnen een organisatie en van het vermogen van een projectteam om samen te werken.
In dit artikel reiken we een aantal praktische modellen aan.

2.  De cultuur van de moederorganisatie

Met behulp van een door Harrison ( 1972) gegeven typologie van organisatieculturen, zullen we trachten enig inzicht te geven in de mate van ‘projectvriendelijkheid’ van een organisatie.
Harrison onderscheidt in zijn typologie vier culturen, te weten: de machtscultuur, de rolcultuur, de taakcultuur en de persoonscultuur. Hieronder geven we van elk van deze culturen een typering. In de beschrijvingen wordt uitgegaan van ‘zuivere’ culturen, die in werkelijkheid slechts bij uitzondering bestaan. Gewoonlijk treft men mengvormen aan.

2.1 Machtscultuur

Een organisatie die zuiver op macht georiënteerd is, probeert haar omgeving te domineren en zich van alle concurrentie te ontdoen. Zelf wil zij aan geen enkele vorm van macht of wet onderworpen zijn.
Een dergelijke organisatie zal veelal pogingen ondernemen haar controle op de omgeving te vergroten, ten koste van zwakkere organisaties. De organisatie die zo handelt, is meedogenloos en soms worden zelfs illegale middelen gehanteerd. Binnen de organisatie strijden de leidinggevenden om elk persoonlijk voordeel dat te behalen valt, ten koste van de collega ‘s: de wet van de jungle overheerst.

2.2 Rolcultuur

Een organisatie die zuiver rolgeoriënteerd is, streeft naar een zo groot mogelijke ordelijkheid.
De positie van personen en organisatieonderdelen binnen het geheel van de organisatie dient duidelijk te zijn omschreven. De besluiten die worden genomen, dienen op zakelijke argumenten te stoelen. Verantwoordelijkheden dienen duidelijk te zijn omschreven. Iedereen blijft binnen het terrein waarvoor hij of zij verantwoordelijk is gesteld. Het gedrag in organisaties met een rolcultuur is zeer voorspelbaar. Er is een neiging correct gedrag meer te waarderen dan effectief gedrag. Stabiliteit is minstens zo belangrijk als vaardigheid. Procedures om veranderingen in het beleid en in de organisatiestructuur te bereiken, zijn omslachtig. De organisatie is dan ook niet in staat zich snel aan te passen aan veranderingen De rolcultuur ontwikkelt zich vaak als een reactie op de machtscultuur. Onderlinge strijd wordt bijvoorbeeld in goede banen geleid door middel van diverse regels, procedures en onderlinge afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor taken.

2.3 Taakcultuur

In zuiver taakgerichte organisaties dient een hoger gelegen doel bereikt te worden, of dit nu het bereiken van winst, het winnen van een oorlog of het reorganiseren van een departement is.
Het meest belangrijke kenmerk van dergelijke organisaties is dat de structuur van de organisatie en de werkzaamheden die in de organisatie worden verricht, alleen bezien worden vanuit de vraag in hoeverre ze bijdragen aan het bereiken van het hoger gelegen doel. Niets mag het bereiken van dit doel in de weg staan. Als regels en procedures de besluitingsvormingsprocessen vertragen, worden ze veranderd. Als individuen niet over de vaardigheden of de technische kennis beschikken om een taak uit te voeren, worden ze herschoold of vervangen. Als persoonlijke behoeften de effectiviteit en de snelheid van besluitvorming dreigen te verminderen, worden ze onderdrukt. Gezag dat alleen gebaseerd is op macht en op de plaats in de organisatie wordt niet als legitiem beschouwd. Gezag dient gebaseerd te zijn op kennis en bekwaamheid inzake de te verrichten taken.

2.4 Persoonscultuur

In tegenstelling tot de voorgaande drie typen oriëntaties worden in de organisaties die persoonsgericht zijn, primair de behoeften van de personen (mensen) in de organisatie gediend.
De organisatie stelt de leden in staat behoeften te realiseren die zij ergens anders niet kunnen realiseren. De leden evalueren de organisatie hierop. Als de organisatie hen niet meer in staat stelt hun gang te gaan, vervalt het bestaansrecht van de organisatie. Veel persoonsgeoriënteerde organisaties hebben dan ook een korte levensduur. Leidinggevende taken komen in deze organisatie zeer weinig voor. In het hoogst nodige geval wordt iemand, op basis van zijn bekwaamheid, een leidinggevende taak toebedeeld. Van leden wordt verwacht dat zij elkaar ondersteunen, bijvoorbeeld door aandacht en hulp en door het geven van het goede voorbeeld. Besluitvorming geschiedt bij voorkeur op basis van consensus. Onplezierige werkzaamheden worden gedeeld.

2.5 De cultuur van de projectorganisatie

Binnen één moederorganisatie zijn vaak verschillende subculturen te onderscheiden. Zo kan bijvoorbeeld de cultuur van de personeelsafdeling verschillen van die van de productieafdeling. Deze verschillen in cultuur ontstaan vaak door verschillen in de aard van de werkzaamheden die verricht moeten worden. Hieruit valt te verklaren waarom een commerciële afdeling (accent op taakgeoriënteerdheid) een natuurlijk spanningsveld heeft met een administratieve afdeling (accent meer op rolgeoriënteerdheid) of waarom er een spanningsveld bestaat tussen een commerciële afdeling en een productieafdeling (met het accent op taakgeoriënteerdheid in maatwerkprocessen en rolgeoriënteerdheid in massafabricageprocessen).
De projectorganisatie heeft doorgaans een eigen cultuur. Deze kan op dezelfde wijze gekarakteriseerd worden als de moederorganisatie. De cultuur van een project is altijd een afgeleide van die van de moederorganisatie, in die zin dat degenen die er hun stempel op drukken, de projectleider en teamleden, meestal uit deze moederorganisatie afkomstig zijn. Maar ditzelfde feit maakt dat het accent van de cultuur van het project belangrijk kan verschillen van dat van de moederorganisatie. In zijn functioneren in het project ontwikkelt het team een eigen stijl.

Een rol- of persoonsgeoriënteerde cultuur in een moederorganisatie is relatief projectonvriendelijk. Een taak- of machtsgeoriënteerde cultuur is meer projectvriendelijk. Dit geldt niet in extremo, maar alleen als de oriëntatie als accent naar voren komt in een genuanceerd cultuurpatroon.

In volgorde zijn de culturen steeds ‘projectvriendelijker’:

1. rol
2. persoon
3. macht
4. taak

De rolgeoriënteerde culturen vertonen de neiging grootse projectorganisaties op te tuigen, taakgerichte culturen houden van eenvoud in structuur en wijze van werken. Persoonsgeoriënteerde culturen zijn weinig besluitvaardig; elk lid van de projectorganisatie kan zijn eigen belangen behartigen en zijn hobby uitleven. Projecten in machtsgeoriënteerde culturen hebben een grote kans van slagen indien de opdrachtgever in het spel der machten zijn partij meeblaast.

3.  Teamsamenstelling

Het is van belang dat projectleider en teamleden niet alleen worden gekozen op hun inhoudelijke bijdrage, maar ook op hun bijdrage aan het functioneren van het team vanuit hun persoonlijke kwaliteiten.
Het kiezen van de voor het project noodzakelijke vakkennis is meestal niet het grootste probleem. Het waarnemen en herkennen van persoonlijke -innerlijke -kwaliteiten van mensen is meestal moeilijker.
Naar deze innerlijke, persoonlijke kwaliteiten kan men op verschillende manieren kijken

• vanuit een tijdsoriëntatie:
  kwaliteiten die bepaald worden door de polariteit verleden-toekomst; een afweging naar iemands verhouding tot de dimensie tijd;
• vanuit een mensoriëntatie
  kwaliteiten die bepaald worden door de polariteit ondernemen-ondersteunen; een sociaal-menselijke afweging;
• vanuit een wereldoriëntatie
  kwaliteiten die bepaald worden door de polariteit denken-doen; een afweging naar iemands verhouding tot de wereld.

De drie polariteiten, gesteld in de drie oriëntatierichtingen, leveren een zestal kwaliteiten op. Ze worden hierna kort beschreven in een aantal voorbeelden of personen en in karakteristieken en extremiteiten.

3.1 De inspirator

Aan het begin van het nieuwe jaar houdt een directeur zijn rede. Hij besteedt even aandacht aan de resultaten van het oude jaar om vervolgens zeer uitgebreid in te gaan op wat er het komende jaar staat te gebeuren. Hij schildert met veel verbeeldingskracht de nieuwe toekomstige organisatie en daagt de mensen uit daaraan een bijdrage te leveren.

Karakteristieken:

• heeft verbeeldingskracht
• formuleert doelstellingen op basis van toekomstvisie
• is altijd uit op nieuwe ideeën en ontwikkelingen
• inspireert anderen om uitdagingen te zoeken

In het extreme:

• heeft onhaalbare ideeën
• verdraagt het niet dat ideeën niet door anderen gevolgd worden, holt door zonder contact met wat er in de omgeving gebeurt

3.2 De conservator

De projectleider van het project “herstructurering” presenteert de plannen met betrekking tot een nieuwe structuur van de organisatie. Na de eerste negatieve vragen komen al snel de meningen, de oordelen over de plannen en het veranderingsproces tot nu toe. ‘Waarom moet dit toch allemaal,’ verzucht één van de toehoorders, ‘het is toch altijd goed gegaan, waarom nu al die veranderingen?’ Deze oprechte uitspraak van de ‘conservator’ brengt de projectleider even in vertwijfeling.

Karakteristieken:

• heeft veel respect voor het verleden
• schept orde (ook in wat anderen doen)
• stuurt aan op nauwgezetheid en zorgvuldigheid
• waakt ervoor dat eenmaal gemaakte fouten niet nogmaals gemaakt worden

In het extreme:

• hekelt verandering en ontwikkeling
• is gefixeerd op details
• staat stil en stagneert

3.3 De denker

De docente houdt een verhaal over projectorganisatie. Haar betoog is duidelijk en helder; zij analyseert de problematiek van wisselwerking tussen project en staande organisatie. Van het vraagstuk weet zij de vóórkomende problemen op een consistente en logische wijze te rangschikken en te ordenen. Als zij is uitgesproken, is haar verhaal áf.

Karakteristieken:

• houdt ervan om situaties te analyseren en verbanden te leggen
• denkt helder
• geeft logische argumenten
• verhaalt in abstracties

In het extreme:

• is overkritisch
• ergert zich aan spontane invallen van anderen waarvan de logica niet direct in te zien is
• is niet in staat anderen te enthousiasmeren om dingen te gaan doen, heeft verstarde denkbeelden

3.4 De practicus

De informaticus is verheugd als hij ziet dat de voor hem bestelde PC is aangekomen. Vol verwachting maakt hij de doos open, legt de bovenopliggende handleiding terzijde, zet stroom op het apparaat en doet de eerste vingeroefeningen op het toetsenbord. Na deze eerste kennismaking constateert hij dat dit type toch anders werkt dan zijn vorige. Ook de aanwijzingen van zijn collega ’s helpen hem niet verder. Ten einde raad pakt hij de gebruiksaanwijzing en…

Karakteristieken:

• is geïnteresseerd in het vinden van praktische oplossingen, dingen die echt werken
• toetst voorstellen aan zijn eigen praktijkervaring heeft door ervaring meestal een gevoel voor wat haalbaar is en wat niet, houdt van levendige bijeenkomsten

In het extreme:

• haakt af als anderen zweverig of theoretisch worden
• toont weinig begrip voor een aarzeling bij anderen als het om zijn voorstellen gaat
• is chaotisch

3.5 De ondernemer

Hij is nauwelijks binnen de organisatie, of hij begint al van alles te regelen: de marktbewerking moet opnieuw aangepakt worden, ook een aanpassing van logo en brochure hoort hierbij, de overlegstructuur kan op nieuw opgezet worden, het beleid is aan een heroriëntatie toe… enzovoort. De mensen in de organisatie worden aan het werk gezet; projectgroepen starten, samengesteld uit mensen die ook nog hun eigen werk hebben, hun echte werk zoals zij vinden. Gevolg… een organisatie in beweging gebracht.

Karakteristieken:

• voelt zich in zijn element als hij zich met volle kracht kan inzetten
• stelt zonder aarzeling vast wat er gebeuren moet
• is in staat mensen in één richting te sturen
• is bereid (gedurende enige tijd) impopulair te zijn als dat leidt tot resultaten

In het extreme:

• is onverdraagzaam met betrekking tot de weldoordachte wijze waarop anderen te werk gaan, als snelheid geboden is
• zet anderen onder te grote druk
• kan nogal doordrammen

3.6 De ondersteuner

In de projectteamvergaderingen levert hij een verbindende bijdrage, zorgt voor een prettige sfeer en bevordert het groepsproces. Als hij afzegt voor een vergadering vindt men dat jammer. Niet zozeer omdat bij altijd constructieve bijdragen levert, maar omdat men zich meer ‘samen’ voelt als hij erbij is. Dat ‘verbindende’ is moeilijk te benoemen; het heeft iets te maken met betrokkenheid en inleving.

Karakteristieken:

• schept voorwaarden die tot goede resultaten leiden
• zorgt ervoor dat anderen een bijdrage kunnen leveren
• past zich gemakkelijk aan nieuwe situaties en andere ideeën aan
• is gevoelig voor goede sfeer en werkklimaat heeft aandacht voor zijn/haar medemens

In het extreme:

• loopt nooit voorop
• neemt geen initiatief
• cijfert zichzelf weg
• is bemoeizuchtig

Ieder mens bezit deze kwaliteiten in meer of mindere mate. De projectleider moet de verschillende kwaliteiten in mensen leren waarnemen en de mensen op grond van hun kwaliteiten zodanig stimuleren, dat binnen het team alle kwaliteiten evenwichtig aangewend worden en het team gezamenlijk het project binnen de gemaakte afspraken kan realiseren. Ook de teamleden zouden in staat moeten zijn hun eigen kwaliteiten te herkennen en zij zouden erop aangesproken moeten kunnen worden. Tevens zouden zij de kwaliteiten van anderen moeten kunnen waarderen en als aanvullend ervaren.
De projectleider waakt voor overwicht van eenzijdige kwaliteit, die desintegrerend in zijn team zal werken en zo het proces waarin het project zich bevindt zal belemmeren. Een teveel aan inspiratoren in het team leidt tot luchtfietserij, een teveel aan conservatoren tot tevreden stilstand, een teveel aan denkers tot grootse, maar irrealistische concepties, een teveel aan practici tot te veel daden en te weinig gedachten, een teveel aan ondernemers tot machtsstrijd, en een teveel aan ondersteuners tot een té lang aan tafel zitten koffiedrinken.
Het onderstaande overzicht geeft een aantal voorbeelden van overontwikkelde resp. onderontwikkelde teamkwaliteiten:

De projectleider moet het evenwicht dus bewaken. Een verantwoordelijke taak. Idealiter is hij niet de ondernemer, de inspirator, enz., maar de integrator: hij, die de kwaliteiten van zichzelf en van de anderen weet waar te nemen en samen te voegen tot een werkzaam organisme.

4.  Gedeeld leiderschap rondom projecten

De mate waarin de projectleider de projectgebonden verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen deelt, is afhankelijk van de gekozen projectstructuur. De projectleiding is het minst zelfstandig in de coördinatiestructuur en het meest zelfstandig in de zuivere projectstructuur.
Naast de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de projectleiding en de moederorganisatie, is het van belang de specifieke rol van de direct betrokken medewerker onder ogen te zien. Deze projectmedewerker zal zich op een of andere wijze geplaatst voelen in een driehoeksverhouding. Zelfs in de coördinatiestructuur, waar de projectleider formeel gezien niets te verordonneren heeft ten opzichte van de projectmedewerker, is het heel goed mogelijk dat hij, als gevolg van wrijvingen in de persoonlijke verhoudingen tussen projectleider en afdelingshoofd, met loyaliteitsvragen wordt geconfronteerd. Dergelijke loyaliteitsvragen doen zich veelvuldig voor. Men kan deze loyaliteitsproblemen ten dele beheersen door bij de aanvang van het project een duidelijke verdeling aan te brengen van de directe leidinggevende bevoegdheden over projectleider en afdelingshoofd. Een afdelingshoofd is in de ogen van zijn of haar medewerkers een persoon met wie elk van hen op papier een eenduidige gezagsrelatie onderhoudt. Op papier, want wanneer we de mensen van vlees en bloed in beschouwing nemen, dan blijkt veelal dat die gezagsrelatie in de praktijk een ambivalent karakter heeft. Ambivalent bijvoorbeeld in de zin dat onderlinge vriendschap of gelijkwaardigheid vaak door beiden wordt nagestreefd, maar dat die vriendschap soms wordt doorkruist door zakelijke tegenstellingen of ongelijkwaardigheden.
In de gezagsrelatie kunnen we een aantal discussies onderscheiden. In die organisaties waar men op papier verschillende soorten bazen of chefs onderkent, gaat men dikwijls uit van onderstaande driedeling (volgens Kampfraath en Marcelis -1981):

• de beherende baas is bevoegd inzake de medewerker als lid van de organisatie en als leverancier van bijdragen;
• de vakbaas is bevoegd inzake het onderhouden van kennis en vaardigheden en inzake de methode van werken van de medewerker;
• de werkbaas is bevoegd inzake aard en tijdstip van het werk van de medewerker.
• de werkbaas is bevoegd inzake aard en tijdstip van het werk van de medewerker

Deze indeling kan behulpzaam zijn bij het ordenen van de eerder genoemde driehoeksverhouding tussen projectleider, afdelingshoofd en projectmedewerker.
In samenhang met het onderscheid tussen de coördinatiestructuur, de matrixstructuur en de zuivere projectstructuur kunnen we nu de volgende mogelijkheden onderscheiden:

De verdeling van bevoegdheden in de tabel geeft de situatie weer, bekeken vanuit het standpunt van de projectmedewerker. Anders gezegd, de tabel geeft, in grote lijnen, antwoord op vragen als: ‘Aan wie moet ik verantwoording over wat afleggen?’ en: ‘Met wie moet ik in eerste instantie overleg plegen alvorens… ?’

Vanzelfsprekend is het mogelijk om andere combinaties te onderscheiden. Het is voor vrijwel elk project van enige importantie de moeite en de tijd waard om tijdens de definitiefase een combinatie te zoeken die het best past bij de aard en de beschikbare middelen.

https://zbc.nu/projectmanagement/persoonlijke-vaardigheden/samenwerken-in-projecten/

Sauvegarder cet article ?

Connexion S'inscrire